Cómo crear un producto disruptivo y no morir en el intento - Rais Busom Thinking Lab

Rais Busom Thinking Lab

BLOG DE PENSAMIENTO DIGITAL: ONTOLOGÍA, SOCIEDAD DIGITAL, BLOCKCHAIN, INNOVACIÓN, PERSONAS Y ROBOTS

Post Top Ad

Cómo crear un producto disruptivo y no morir en el intento

Cómo crear un producto disruptivo y no morir en el intento

Share This
La disrupción no es un método, es la forma de vida de los disruptores

Si la innovación es una disciplina (como dice mi profesor Jay Rao, ver Bio), la disrupción es una indisciplina. No tiene un método prefijado. Tiene más que ver con las personas, que con las técnicas. No todas las personas, ni todos los equipos, pueden ser disruptivos. Probablemente con Design Thinking cualquiera puede innovar, pero la disrupción es sólo para los elegidos, para los rebeldes, para los inconformistas, para los atrevidos. La innovación disruptiva es innovación de autor, aunque sea un grupo. Con un énfasis fuerte en invención e ideación.

La innovación ha adquirido una relevancia en el mundo empresarial, porqué la ley de la tasa de ganancia menguante, especialmente debido al desarrollo tecnológico, léase automatización y digitalización principalmente, ha hecho cada vez más difícil hacer productos con un margen duradero y un valor diferencial estable. Ciclos de producto cada vez más cortos y más volátiles, acechan la mortalidad de las empresas a gran velocidad y han puesto la innovación en el centro de la gestión de los negocios. La reducción de costes fijos, la bajada de las barreras de entrada en la inversión de los negocios, y la capacidad de copia  y reproducción de los productos digitales, hacen que la originalidad sea lo más difícil de conseguir y de mantener. La innovación responde a una respuesta desesperada de las empresas por construir valor sostenible en el tiempo en un entorno hipercompetitivo. Y esto ya no es posible, si las empresas persisten en estructuras y culturas organizativas tradicionales, en vez de adoptar filosofías emprendedoras. La diferencia en agilidad en la gestión de empresas tradicionales o start up, es equivalente al manejo, que existe entre un petrolero y una balsa de rafting. Los equipos también deben adaptarse a una mayor flexibilidad y rapidez. Se necesitan equipos ágiles, atléticos, con especialización, pero capaces de intercambiar roles y con gran implicación en los objetivos.

La innovación se ha convertido en una disciplina orientada a crear productos que solucionen problemas de los consumidores, lo que es siempre una innovación incremental o sostenida (sustaining), aunque a veces se trate de grandes saltos. Y eso es así porqué tiene la tasa de riesgo más baja y de éxito más alta, pero no la que tiene el ROI más alto. Aún así, debe tenerse en cuenta que la disrupción no es para todo, ni para todos. 

Uno de los casos de estudio famosos y menos vistosos, es el de la empresa Cimpress, más conocida por una de sus marcas como Vistaprint, que ofrece un altísimo nivel de automatización y eficiencia para servir productos personalizados  de impresión a nivel masivo. Entre los dos grandes tipos de disrupción, que indica Christensen el de New market disruptions y el de Low-end disruptions, este pertenece al segundo. Mientras la industria de la impresión se hundía, Cimpress ha encontrado la manera de explotar la long tail del negocio, con niveles de escalibilidad sorprendentes.
Crecimientos de Cimpress
La disrupción o "innovación disruptiva", (término acuñado por Clay Christensen aunque el concepto se inspira en el de "destrucción creativa" de Schumpeter), la estrategia del océano azul o la creación de nuevos mercados, no tiene unas reglas propias, ni unas técnicas predefinidas como se van estableciendo en la innovación sostenible. La innovación sostenida como disciplina, empieza a parecerse a la gestión de proyectos kaizen o a la contabilidad. Hay equipos trabajando en hacer una ISO de la innovación (las llamadas series 50500). En el momento, que se tenga que homologar una empresa para demostrar que es innovadora, habremos certificado la muerte de la innovación. Será el triunfo de la burocracia.

La disrupción es un cambio de paradigma, es una transformación conceptual, que tiene más que ver con un cambio en como vemos el mundo y lo entendemos, que con una búsqueda de soluciones. No es Design Thinking, no es pensamiento a la manera de diseño, racional y lógico, es más bien lo contrario, pensamiento a la manera de los pensadores, más allá de la razón y la lógica, Deconstructive Thinking, pensamiento crítico de verdad, basado en el lenguaje.

La innovación radical como ya hemos dicho anteriormente, tienes unos límites estructurales. Tiene un límite, o mejor dicho un umbral, ya que no hay una línea clara sino borrosa, en el que una innovación deja de tener sentido. El umbral superior indica, que es demasiado pronto o incomprensible o inutilizable por el mercado. El umbral inferior indicaría, que la innovación ha olvidado algo esencial, que el mercado no puede prescindir. Esto ocurre con más frecuencia, a veces, no todos los fundamentos de una industria pueden ser destruidos, porqué el mercado los necesita.

Antes de que las empresas supieran que era la innovación, el arte ha dado grandes ejemplos, de disrupción. Los movimientos de vanguardia realizaron en pintura, música, cine, literatura y pensamiento, grandes innovaciones, que aún hoy en día siguen siendo poco aceptadas por el gran público, que prefiere códigos culturales comerciales, pero hacen parte de todo lo que somos.

Nuestro modelo de innovación disruptiva, que llevamos utilizando hace años, al que llamamos deconstructiva (un enfoque semántico postestructural), se basa más en el arte y en la política, que en el mundo de la empresa. Y funciona.

El fundamento es que la realidad, los objetos, el mundo, siempre está mediado linguísticamente, con lo cual siempre lidiamos con palabras, con el lenguaje natural y a veces, con números, con lenguajes artificiales de la ciencia y la técnica. Cuando en teoría de la información se habla de realidad, se habla de ontologías y estas se definen como redes semánticas. La realidad no deja de ser un efecto de significado consensuado por grupos sociales.

Así pues, la innovación de los productos y de los servicios no se hace con tecnologías o con métodos, sino con conceptos. El diseño conceptual es esencial en toda innovación, pero tratar con conceptos significa adoptar un enfoque linguístico, que se puede definir con las siguientes máximas semánticas:


1) Lo que no puede explicarse no puede fabricarse 
2) Lo que no puede entenderse no puede comprarse

Nuestro enfoque semántico-pragmático es el que permite romper con las mentalidades persistentes y consuetudinarias.  Lo llamamos deconstrucitvo, porqué en el fondo, todo lo nuevo proviene de lo viejo, pero desmontado en piezas y reconstruido de diferente manera. Deconstruido y reconstruido.


INTRODUCCIÓN AL 
DECONSTRUCTIVE DISRUPTION APPROACH

Son diez etapas, que podemos reconocer por las siglas que hemos asignado en inglés: 1TU - 2MF - 3R0 - 4MS - 5MP - 6CS - 7BNV - 8MES - 9AP - 10TFF. El tiempo que requiere el desarrollo de un producto puede ser de un año, entendiendo que pueden ser tres meses de trabajo efectivo, pero los tiempos de inspiración, motivación y maduración del equipo, esenciales para que la disrupción tenga éxito, pueden alargar el proceso. Pasado el año hay que desestimar el proyecto. Cada etapa puede ser iterativa y debe testear sus planteamientos heredados de la etapa anterior con stakeholders externos, hasta conseguir un resultado adecuado. Además las etapas pueden solaparse, incluso alguna funciona todo el tiempo como una dimensión diferente. En el gráfico ponemos un ejemplo, no es ni mucho un estándar a seguir.


1. Elección del equipo (Team Up - TU)

Elegir un equipo para disrupción es una de las bases del éxito. Desde luego, es mejor, que el equipo se autogenere sólo, propiciando encuentros informales en determinados ambientes y confluencias, pero también se puede crear artificialmente. Por ejemplo el libro, The Innovator's DNA - Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators de Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, and Clayton M. Christensen, da muchas pautas para clasificar las cualidades humanas de cada tipo de innovador y elegir al correcto. Una combinación de perfiles interdisciplinares y conflictivos entre sí,  suele ser la más adecuada, funcionando en Scrum y Lean. Sin duda, en el inmediato futuro la Inteligencia Artificial (Deep Learning y Reinforcemente Learning) va a ser imprescindible para la ideación de nuevos productos disruptivos.

2. Campo semántico foco (Meaning Focus_- MF)

La disrupción no se puede dirigir. Al contrario de la innovación en general, esta no puede estar inmediatamente asociada a la estrategia de la empresa, más que a la de crear productos rentables. Hay que estar enormemente abierto. De hecho tiene que estar explícitamente contra la estrategia de la empresa. Normalmente la disrupción ocurre en nuevas empresas de emprendedores, pero hemos visto en empresas consolidadas con intraemprendedores como Apple, donde también tiene lugar, pero hay que estar abierto a hacer una spin off, para que se desarrolle un nuevo negocio diferente del core business. El objetivo de la disrupción no es otro que intentar responder a preguntas ¿cómo destruimos la empresa en la que estamos? o también ¿qué producto haría morir para siempre y en poco tiempo, el producto o el modelo de negocio, en la que se basan los beneficios actuales de la empresa? o simplemente ¿cómo hacemos obsoleto nuestro producto estrella? Y este ejercicio, obviamente, se hace para que esto no ocurra, provocado por la competencia o por los nuevos entrantes en el mercado, o por aquellas tenendencias o tecnologías que pueden acabar con nosotros. Por eso, la definición del foco temático-semántico, el ámbito de la disrupción, es un antagonismo con la empresa, una deseo de superación radical, revolucionario, destructivo. Y aunque no lo parezca, es lo más sano, pero hay que proteger a estos equipos porqué generan anticuerpos entre los empleados tradicionales.

3. Investigación global (Research 360 - R0)

El foco semántico requerirá una investigación para obtener material para la inspiración. Investigar las hipótesis mortales para la compañía. "Y si pasara esto", "y si la competencia adoptara esto", "y si los consumidores dejaran de...y porqué". Saber de mercados y empresas similares, pero sobre todo diferentes de otras industrias, Buscar las malas prácticas, lo que no ha funcionado, lo que ha hundido a las empresas, lo que ex-empleados cabreados han hecho. Todo esto en diversos ámbitos de los consumidores: desde el punto de vista social, lingüístico y antropológico. Es necesaria una experimentación real con el producto, una experiencia compartida con los consumidores. No sólo utilizar técnicas cuantitativas o cualitativas, sino llevarlo todo al terreno de la vivencia personal. Con dedicación exclusiva y obsesiva, pero también con sus desconexiones. Con pasión.

4. Definición de la red semántica (Meaning Structure - MS)

Finalizada la investigación, tenemos que intentar formalizar el modelo cultural que tiene la gente en la cabeza. Algo así como un mapa mental, pero ya hemos dicho (Las ideas no existen) que, en realidad, científicamente hablando, no existen ni la mente, ni las ideas. Lo que existen son enunciados formados de palabras y conceptos, jerarquizados y conectados en redes semánticas, que se formalizan utilizando la teoría matemática de los grafos y a las que se permiten las operaciones propias de la teoría de conjuntos. Aquí una vez más, las técnicas de web semántica, ontologías, gramáticas  e inteligencia artificial pueden ser de gran ayuda. Una idea (un concepto o un enunciado) es una relación, no una cosa.

Un ejemplo muy simplificado, utilizando la más conocida técnica de los mapas mentales. Imaginemos la descripción del concepto"coche" con las principales notas semánticas (semas) como era en el siglo XVI, cuando significaba "carruaje" y "diligencia".

Las relaciones entre palabras nos indican las partes constitutivas y las adjetivas. Podemos intentar reducir un campo semántico a su oposición original, porqué no hay concepto, que exista sólo. Digamos que la estructura semántica es el todo y el concepto la parte. El concepto no es el todo como se cree erróneamente. "Coche" deriva del húngaro "kocsi" que quiere decir "carrujae", que en español antiguo se escribía "carruages. "Carruaje" deriva del antiguo normando "cariatge", que no del francés moderno donde le llaman "voiture hippomobile" genéricamente y la más típica"calèche". Los ingleses también adoptaron "carriage", como arrastrador de un contenedor por animales, que al final se quedó en el hoy en día conocido como "car". Los británicos también utilizaron "coach"como derivación del húngaro, que al final llegó a designar al conductor del carruaje. En aquellos tiempos no había coach sin fusta para pegar a los caballos. Como cambian los tiempos. Por el momento, retengamos este tipo de descripción, que puede llegar a ser enormemente compleja,  para volver más adelante.


5. Creación del problema (Making Problem - MP)

El Design Thinking y otras metodologías, se basan en la resolución de problemas de los usuarios. Los clientes a través de sus quejas y sus comentarios, que cristalizan en las historias de los usuarios en scrum, nos aportan las nuevas características a añadir a los productos. El ciente siempre tiene la razón. Sus necesidades son sagradas. Sí pero como decía Steve Jobs, el cliente no siempre sabe lo que quiere y cuando le sorprendes suele rendirse a la novedad revolucionaria, inesperada. Para conseguir la disrupción hay que desempatizar con el consumidor. No nos importa lo que diga, ni lo que piense. Muchos productos decisivos, al principio crean rechazo y controversia, pero al final, se acaban imponiendo de manera masiva. Esto no hay disciplina que lo aguante, hay que ir contra toda lógica, es casi una cuestión de fe que de otra cosa. Hay que coger los tópicos de la red semántica y problematizarlos hasta encontrar un problema nuevo, que nos guste resolver. Hay que preguntarse "y si", realizar hipótesis negativas y positivas. El gran emprendedor Elon Musk tiene una manera de actuar bastante particular, para problematizar áreas de tecnología, parte de un sueño, de lo imposible. Parece seguidor de la frase del extraordinario filósofo Herbert Marcuse: "Seamos realistas, pidamos lo imposible". Su empresa SpaceX ha diseñado un cohete Falcon 9, que ha conseguido despegar ir al espacio y aterrizar, contra lo que cualquier ingeniero de cohetes se hubiera planteado con la tecnología actual. Primero se pone el objetivo máximo, como un nuevo gran problema, y luego,  se va simplificando, subdividiendo, iterando y encontrando las soluciones. Donde existe una manera de hacer habitual incontestable, no podemos esperar que sean los usuarios, que pidan o imaginen la disrupción. Es difícil que a un taxista o a un pasajero se les ocurra Uber. Hay que tener algo de espíritu rebelde y crear un problema donde no lo hay. Y una oportunidad claro. La proposición que problematiza la industria aeroespacial: "Y si el cohete volviera y aterrizara donde despegó". Un enunciado simple.


6. Combinatoria pragmática (Combinatorial Solution - CS)

Una vez tenemos descrito el campo semántico y lo hemos problematizado, utilizamos una combinatoria de semas para ver lo que tiene sentido, aunque parezca un sueño o algo absurdo. Se trata de una solución creativa de problemas, como método de resolución de problemas generados por la problematización. Por ejemplo, si decidimos problematizar el sema "vía", podemos sustituirlo y combinarlo con coche de la siguiente manera "cielo". El coche que va por el cielo sería el "coche-volador". Lo vemos, tiene sentido. Quizás no sabemos como hacerlo, pero esto ya es parte de su resolución. Lo mismo podemos hacer con "mar" y tenemos el "coche-anfibio". Si en cambio decidimos problematizar "de caballos", por "motor a combustión", tenemos el "auto-móvil". Si problematizamos "conductor", por "software inteligente" tenemos el "coche autónomo". De hecho, los primeros automobiles se llamaban "horseless carriage", de forma parecida a como hoy llamamos a los "driverless cars". También podemos sustituir "de caballos" por "de hormigas" o "de ratas", pero inmediatamente será poco convincente. Es una combinatoria por sustitución. Mientras en la descripción de la ontología estamos en el terreno de la semántica, de la mención y descripción de las palabras, aquí en cambio, estamos en el terreno de la pragmática, en como se usan las palabras.  Y hay un sorprendente isomorfismo entre el uso de las palabras y los objetos, ya que no podemos conocerlos ni reconocerlos sin el lenguaje. Podemos problematizar "ruedas", dos y tener "motocicleta", seis, etc. Podemos problematizar "cabina" y tener el "coche descapotable". El significado es un efecto de la diferencia de conceptos, no de la identidad con una referencia en el mundo. Es la estructura la que determina el significado, no la correspondencia con algo llamado realidad.

Otra manera de combinatoria es la inversa que la sustitución de semas, es decir, mantener el concepto y cambiarlo de campo, lo que podemos llamar intercambio de campos semánticos. El pensamiento lateral aplicado al marketing, nos ayuda a hacer combinatorias de este tipo, que impliquen la utilización de un concepto propio de un campo semántico en otro distinto. Kotler y De Bes, hablan de desplazamiento lateral de una producto de un mercado a otro, lo que crea un vacío. Cuando sacamos un yogur de su mercado y lo pasamos a otro como el de las bebidas, la propuesta "yogur líquido", crea un nuevo vacío que debe llenarse de nuevas necesidades dicen los autores. Nosotros preferimos decir significados. Precisamente, no se puede crear un significado sin una casilla vacía en una estructura. Al igual que en un juego de mesa, no puede haber desplazamiento sin al menos una casilla vacía. Sin un espacio vacío no se puede reordenar una librería sin utilizar ningún otro elemento. Por eso, la oposición inicial nace del vacío por subdivisión, por diferenciación: "bueno-malo". Luego la ulterior segmentación de los significados crea estructuras más complejas: "buenísimo-bueno-bondadoso-bonachon-malo-dañino-perjudicial-malísimo". El desplazamiento lateral es un injerto semántico, que necesita un tiempo para ver si el mercado lo rechaza.

Una de nuestras críticas al marketing lateral es su bidimensionalidad, los campos semánticos pueden construirse multidimensionalmente, al menos en tres dimensiones, el embudo de mercado se convierte en una figura espacial llamada hiperboloide, que permite desplazarse lateralmente en 360 grados a diferentes alturas del mercado vertical. Fácilmente se puede añadir una cuarta dimensión temporal, ya que el contexto de la innovación es completamente histórico y lo que es comprensible y producible en un momento, no lo es en otro. La semántica nos muestra como los campos de significado evolucionan diacrónicamente. Como hemos visto, el campo "coche" no es igual ahora, que hace diez años y menos que hace cinco siglos.  


7. Construcción de valor (Building Net Value - BNV)

Con la etapa anterior tenemos la idea completa definida por un enunciado principal. Ahora tenemos, que convertirla en una oportunidad de negocio. Existen diversas técnicas bien establecidas para crear una estructura de negocio. Business Model Canvas (BMC) es una de las más simples y eficaces. Así como también el Value Proposition Canvas (VPC). Recomendamos usarlo, pero no es suficiente, ya que tiene bastantes inconvenientes. Uno de ellos es que no es dinámico, es como una pintura del renacimiento comparada con un vídeo. Otra que no es un modelo, es una declaración de intenciones. El BMC no permite validar una idea como negocio. Es como la técnica de SWOT ya en desuso, porqué suele ser el perfecto análisis sobre el que no se toman decisiones. Para que un producto sea disruptivo más allá de su concepto, es fundamental saber como prender la mecha. Como se va a poder escalar el negocio multiplicándolo y utilizando el efecto red de la Ley de Metcalfe. Hay que tener en cuenta la caja, no sólo ingresos y costes, así como diversos indicadores KPI (Key Performance Indicators) y KRI (Key Risk Indicators). El mini plan de negocio debe ser un modelo, que permita aprender y reajustar, la idea subyacente y también el modelo de negocio y la estrategia de escalabilidad exponencial. El gap de valor neto respecto a otros productos es la medida esencial a buscar y a explotar. Para que algo sea escalable debe tener un alto grado de automatización en ventas, marketing y producción. La implementación del valor en el producto a través de su eficiencia productiva y reproductiva, es fundamental. En cualquier caso, sabemos que los productos disruptivos, tienen una gran incertidumbre y su tasa de fracaso es mayor. Por eso, la capacidad de aprender y pivotar es más importante, que en otros tipos de innovación.


8. Diseño de un sistema evolutivo mínimo (Minimum Evolutive System - MES)

Ahora toca describir el primer producto, el artefacto o servicio inicial como un sistema propio de la teoría de sistemas. Un dispositivo con determinados inputs y outputs, que se pueden ir fácilmente incrementando en complejidad y una capacidad del sistema de aprendizaje o feedback que le permita evolucionar en el tiempo. Es más crear un ser vivo, que un producto. Los datos tienen que definir su propio desarrollo o muerte. Desde nuestro punto de vista, nada más equívoco y confuso que un MVP, que tantos fracasos determina. Es una gran idea pero no tiene buena aplicación. La filosofía general Lean está bien, pero un MVP depende de la empresa. Si quieres hacer coches, te va a ser difícil empezar por un patinete o por un kart, o por la fase primigenia de un coche completo. Desde nuestro punto de vista un MVP es una trampa, por lo que proponemos un Sistema Evolutivo Mínimo (SEM), aunque también depende mucho de la empresa y su fase de desarrollo. Pero un SEM es un animal vivo, como un autómata celular de Conway. Un modelo matemático o cuanto menos cuantitativo, que incorpora también los KPI y KRI, con un rango de pruebas a realizar. Data Driven Design (D3).

9. Producto funcional (Alpha Product - AP)

El SEM se debe convertir en un producto real que funcione. Nada de pretotipos. Todo eso ya ha quedado validado en la etapa anterior. Se necesita un prototipo lo más completo posible, pero tiene que estar preparado para modificarse con rapidez, para substituir piezas, para probar y aprender. Tiene que ser un artefacto lo más inteligente, reflejo del SEM.


10. Gestión del equipo (Team Fight-Flow - TFF)

Curiosamente en ninguna metodología se habla del factor humano. Los nueve puntos anteriores son discutibles, pero este no. Una vez seleccionado y formado el equipo, se suele dejar bastante al azar su evolución, ya que se presupone que van a seguir la metodología de la mejor manera y que es lo fundamental. Pero precisamente en la disrupción donde no hay método, lo único importante son las personas. Nosotros pensamos que no se puede conseguir el éxito sin la supervisión e intervención permanente de unos coach grupales, que interactuen con el equipo y con los consultores, que puedan asesorar. El coaching no puede estar restringido a una sola etapa. El punto la clave del éxito está en gestionar una dinámica productiva del equipo. Hay que monitorizarlo, estimularlo y desafiarlo. No siempre, como se puede pensar, se trata de promover el entendimiento, sino a veces en provocar un sano enfrentamiento, o al menos, cierta controversia y una mínima disparidad de opiniones y criterios. La gestión del conflicto es productiva, siempre que sea un juego deportivamente constructivo y además, la superación de éste es catártica. Al final, la dinámica debe hacer, que el equipo fluya en perfecta armonía, pero eso sólo se consigue limando las asperezas a través de la controversia constructiva.

El enfoque de la disrupción deconstructiva es un marco formal de extrema flexibilidad, basado en personas singulares con dinámicas excepcionales, con una tasa de fracaso importante, razón por lo cual, las empresas prefieren arrinconarla al ámbito de los ecosistemas emprendedores.




Para saber más sobre innovación deconstructiva

La innovación como un viaje a la Luna


Post Bottom Ad

Pages