"So what I want to argue for is not that we should give up on our ideas of success, but we should make sure that they are our own. We should focus in on our ideas, and make sure that we own them; that we are truly the authors of our own ambitions. Because it's bad enough not getting what you want, but it's even worse to have an idea of what it is you want, and find out, at the end of the journey, that it isn't, in fact, what you wanted all along".
(Alain de Botton, A kinder, gentler philosophy of success, TEDGlobal 2009, 13:44)
La innovación y la transformación digital sin un Thinking Lab están destinadas al más completo fracaso en el largo plazo.
(Alain de Botton, A kinder, gentler philosophy of success, TEDGlobal 2009, 13:44)
La innovación y la transformación digital sin un Thinking Lab están destinadas al más completo fracaso en el largo plazo.
1) Las resistencias corporativas al pensamiento
Un Strategic Thinking Lab es un Think Tank interno a una organización, que actúa como laboratorio de pensamiento estratégico. Mucho se habla del Design Thinking, una herramienta realmente útil, que tiene mucho que ver con el diseño, pero poco o nada, con el pensamiento de verdad. La triste realidad es que a pesar de las apariencias y los nombres rimbombantes, pocos piensan. El pensar es la asignatura pendiente de la cruel época del STEM. El abandono y la resistencia al pensamiento es una enfermedad de la sociedad líquida actual.
Lo veo en todas las empresas: se piensa poco. Lo urgente y lo importante ahogan la totalidad del tiempo disponible. El dominio aciago del ASAP hace estragos por doquier. Los empleados pensadores o pensantes, aunque sea a tiempo parcial, son herejes, molestas anomalías organizativas, que bloquean la consecución veloz de los objetivos. Alguna vez, esa función del pensar la ejerce gente externa contratada para el caso. Una opción fácil porqué no interrumpe la loca carrera hacia la nada, pero sería mucho más eficaz tenerla dentro. De hecho, los antónimos de "urgencia" son términos negativos y peyorativos como "retraso", "parsimonia" y "lentitud", pero en realidad su contrario es lo "no urgente", lo "estratégico". Si la urgencia, necesita kamikazes, la estrategia necesita pensadores.
Una metodología de pensamiento eficaz, que haga parte de la cultura de la empresa, que se desarrolle y se reproduzca automáticamente, como una bacteria beningna, evitando las peores enfermedades organizativas y consiguiendo la supervivencia de la empresa a largo plazo, es la opción más sensata para crecer y vencer. La empresa actual es inmune al mal llamado pensamiento crítico (es una redundancia) o divergente. La urgencia necesita siempre kamikazes capaces de perseguir objetivos hasta el final sin preguntar, como pollos sin cabeza. La organización industrial derivada de la militar clásica, sólo permite hacer los errores más grandes (epic fails), aunque heroicos, y no poder resistir a los ataques de los competidores más inteligentes.
Una metodología de pensamiento eficaz, que haga parte de la cultura de la empresa, que se desarrolle y se reproduzca automáticamente, como una bacteria beningna, evitando las peores enfermedades organizativas y consiguiendo la supervivencia de la empresa a largo plazo, es la opción más sensata para crecer y vencer. La empresa actual es inmune al mal llamado pensamiento crítico (es una redundancia) o divergente. La urgencia necesita siempre kamikazes capaces de perseguir objetivos hasta el final sin preguntar, como pollos sin cabeza. La organización industrial derivada de la militar clásica, sólo permite hacer los errores más grandes (epic fails), aunque heroicos, y no poder resistir a los ataques de los competidores más inteligentes.
Afortunadamente, hay remedio a todo esto. Algunos empiezan por agilizar la organización, y es un primer paso, pero muchas veces, la agilidad sin dirección estratégica, es como un hamster dando vueltas o iteraciones en la rueda del sinsentido. Lean y Scrum están muy bien, pero no son suficientes.
Los que han superado todas estas limitaciones organizativas, se encuentran en un nivel superior competitivo. Son empresas capaces de aprender, de adaptarse a las situaciones cambiantes de mercados ultradinámicos. Y se ponen a desarrollar la llamada transformación digital y la cultura de la innovación. Pero tampoco esto es suficiente.
El problema es que se suele alinear (eufemismo de supeditar) la digitalización y la innovación a la estrategia (o falta de esta) de la organización, ya predefinida por el Consejo de Administración y la Alta Dirección. Y realmente, tiene que ser al revés.
A la innovación complaciente, destinada a sostener el mismo karaoke de siempre, hay que proponer a la innovación en su planteamiento más radical, en la ideación de la disrupción (ver Cómo crear un producto disruptivo y no morir en el intento), la que puede permitir diseñar una estrategia múltiple más correcta. Hay que pensar paranoicamente en aquello, que nos puede destruir. Hay que tener gente loca o experta, pensando en como se cargarían la empresa, sus ingresos, y su modelo de negocio, nuestros peores y aún desconocidos enemigos, para definir un mapa estratégico. El pensamiento de la innovación estratégica, que no la estrategia de la innovación, tiene que combatir al enemigo antes de que exista, intentando ser nosotros lo que él podría llegar a ser. Es una defensa retropredictiva, como el Precrimen de Minority Report. Y esto sólo se puede hacer gracias a un Thinking Lab.
2) El precedente de los Think Tanks
Los gobiernos inventaron los Think Tanks de manera discreta. Empezaron a financiar organizaciones de investigación, para poder adelantarse a los problemas del futuro. RAND Corporation (1945) es uno de los ejemplos clásicos, también Brooking Institution, pero hay cientos (ver 2017 Global Go To Think Tank Index Report). Muchos dependientes de empresas o lobbies. Algunos transparentes en su financiación y otros completamente opacos. Los temas son muy variados. RAND ha estudiado cientos de temas, entre los cuales salud pública, diplomacia o carrera armamentista y otros menos relacionados con la administración pública. Su capacidad de anticipación e influencia es extraordinaria. Como ejemplo inocente diremos, que en 1965 RAND publicó un estudio titulado Habitable Planets for Man de Stephen H. Dole, hoy considerado precursor de las técnicas de búsqueda de exoplanetas, cuyo primer descubrimiento no se realizó hasta 1995 por los astrónomos Michel Mayor y Didier Queloz.
Un Think Tank es un laboratorio de ideas, un instituto de investigación, un gabinete estratégico y un centro de pensamiento. Es una institución formada por expertos investigadores, cuya función es es el análisis y la reflexión teórica y práctica, sobre asuntos de interés para los que la financian. Con los resultados intentarán influir en la opinión pública o determinar políticas concretas o esquemas de pensamiento, que se puedan generalizar. Especialmente trabajan en el largo plazo adelantando y resolviendo (o provocando) problemas antes de que ocurran.
Un Strategic Ideation Thinking Lab es un laboratorio de ideación estrategica interno a la empresa, formado por personas en plantilla, que se dedican a investigar los puntos débiles y las oportunidades de una organización, así como diseñar un mapa estratégico dinámico en revisión constante. No es un departamento de planificación estratégica, sino de pensamiento estratégico como recientemente ha definido Jeanne Liedtka, quien ha relacionado los dominios de estrategia e innovación con Design Thinking, y que define los principios prácticos de este pensamiento en 5 puntos:
1) La perspectiva de sistemas se refiere a la capacidad de comprender las implicaciones de las acciones estratégicas. "Un pensador estratégico tiene un modelo mental del sistema completo de creación de valor de extremo a extremo, su papel dentro de él y la comprensión de las competencias que contiene".
2) Intento enfocado que significa más determinado y menos distraído que los rivales en el mercado. Al acreditar a Hamel y Prahalad con la popularización del concepto, Liedtka describe la intención estratégica como "el enfoque que permite a los individuos dentro de una organización reunir y aprovechar su energía, enfocar la atención, resistir la distracción y concentrarse durante el tiempo que sea necesario para lograr un objetivo".
3) Pensar a tiempo significa ser capaz de tener en cuenta el pasado, el presente y el futuro al mismo tiempo para crear una mejor toma de decisiones y acelerar la implementación. "La estrategia no está impulsada solo por la intención futura. Es la brecha entre la realidad actual y la intención para el futuro lo que es crítico". La planificación de escenarios es una aplicación práctica para incorporar el "pensamiento en el tiempo" a la estrategia.20
4) Basado en hipótesis, asegurando que tanto el pensamiento creativo como el crítico se incorporen en la creación de estrategias. Esta competencia incorpora explícitamente el método científico en el pensamiento estratégico.
5) Oportunismo inteligente, lo que significa ser receptivo a las buenas oportunidades. "El dilema involucrado en el uso de una estrategia bien articulada para canalizar los esfuerzos organizativos de manera efectiva y eficiente siempre debe equilibrarse con los riesgos de perder de vista las estrategias alternativas más adecuadas para un entorno cambiante".
3) Poner en marcha un Strategic Thinking Lab
Es un departamento más dedicado a la gestión del conocimiento, que de información. Es algo así como un Comité Asesor interno, no ejecutivo, pero con la enorme influencia de establecer lo que se debe hacer a medio-largo plazo, y alternativamente a la actividad habitual. Lo que queda fuera de su competencia es el corto plazo, lo urgente, y lo que hay que hacer como actividad principal. Lo que queda fuera de su campo es precisamente lo que tiene que validar en el futuro con estudios de prospectiva. Es un auténtico comité de bastardos educados, de gente incómoda, irreverente y políticamente incorrecta. Difícil de mantener, pero importante de preservar.
Debe ser un departamento secreto o discreto en la organización, cuyos miembros deben ser desconocidos por el resto de los empleados, a excepción de la Alta Dirección. Deben trabajar en una oficina separada físicamente con acceso 24/7 con total libertad de horarios, capacidad de viajar, realizar experimentos, desarrollar observatorios, establecer comités, verificar fuentes, acceder a todo tipo de bases de datos y capacidad de colaborar con cualquier experto, que sea necesario. También deberán intentar conocer las estrategias de compañías rivales. Al fin y al cabo, son un departamento de riesgos teóricos y a largo plazo. Serán vigilados a conciencia por el departamento de seguridad, y la confidencialidad y la seguridad física y lógica, será máxima. Es posible anexar al laboratorio una entidad divulgadora, pública y oficial, si fuera conveniente.
Un responsable (Research Director) velará porqué las investigaciones lleguen a su término en tiempo y forma, y sean utilizables por la dirección de la empresa. La composición del equipo debe ser de empleados permanentes y colaboradores externos, que no deben saber los propósitos últimos de los análisis exigidos.
Según Paul Schoemaker las capacidades necesarias para el equipo son: 1) de anticipación; 2) de pensamiento crítico; 3) de interpretación; 4) de decisión; 5) de alineación; 6) de aprendizaje.
Un protocolo de independencia en las investigaciones, regulará las normas de trabajo entre el equipo y la dirección. Siempre existirá un Director Ejecutivo por encima del RD, que es la conexión permanente, enfocada al negocio con la la Alta Dirección.
Los resultados pueden verse a partir del segundo año de actividad, pero hay que tener en cuenta que nos encontramos en el terreno de la incertidumbre, con lo que los riesgos deben ser cuantificados dentro del mapa estratégico, para tomar las mejores decisiones en el presente, para el futuro de la estrategia de la innovación y la transformación.
Todo lo que hacemos y casi todo lo que decimos, ha sido previsto, definido e incentivado por un Think Tank. Solo lo no pensado, lo pensable y lo impensado, quedan fuera de su influencia actual, pero sin embargo, son sus actuales objetos de indagación.
Quien domina el futuro, lidera el presente.
Un Strategic Ideation Thinking Lab es un laboratorio de ideación estrategica interno a la empresa, formado por personas en plantilla, que se dedican a investigar los puntos débiles y las oportunidades de una organización, así como diseñar un mapa estratégico dinámico en revisión constante. No es un departamento de planificación estratégica, sino de pensamiento estratégico como recientemente ha definido Jeanne Liedtka, quien ha relacionado los dominios de estrategia e innovación con Design Thinking, y que define los principios prácticos de este pensamiento en 5 puntos:
1) La perspectiva de sistemas se refiere a la capacidad de comprender las implicaciones de las acciones estratégicas. "Un pensador estratégico tiene un modelo mental del sistema completo de creación de valor de extremo a extremo, su papel dentro de él y la comprensión de las competencias que contiene".
2) Intento enfocado que significa más determinado y menos distraído que los rivales en el mercado. Al acreditar a Hamel y Prahalad con la popularización del concepto, Liedtka describe la intención estratégica como "el enfoque que permite a los individuos dentro de una organización reunir y aprovechar su energía, enfocar la atención, resistir la distracción y concentrarse durante el tiempo que sea necesario para lograr un objetivo".
3) Pensar a tiempo significa ser capaz de tener en cuenta el pasado, el presente y el futuro al mismo tiempo para crear una mejor toma de decisiones y acelerar la implementación. "La estrategia no está impulsada solo por la intención futura. Es la brecha entre la realidad actual y la intención para el futuro lo que es crítico". La planificación de escenarios es una aplicación práctica para incorporar el "pensamiento en el tiempo" a la estrategia.20
4) Basado en hipótesis, asegurando que tanto el pensamiento creativo como el crítico se incorporen en la creación de estrategias. Esta competencia incorpora explícitamente el método científico en el pensamiento estratégico.
5) Oportunismo inteligente, lo que significa ser receptivo a las buenas oportunidades. "El dilema involucrado en el uso de una estrategia bien articulada para canalizar los esfuerzos organizativos de manera efectiva y eficiente siempre debe equilibrarse con los riesgos de perder de vista las estrategias alternativas más adecuadas para un entorno cambiante".
3) Poner en marcha un Strategic Thinking Lab
Es un departamento más dedicado a la gestión del conocimiento, que de información. Es algo así como un Comité Asesor interno, no ejecutivo, pero con la enorme influencia de establecer lo que se debe hacer a medio-largo plazo, y alternativamente a la actividad habitual. Lo que queda fuera de su competencia es el corto plazo, lo urgente, y lo que hay que hacer como actividad principal. Lo que queda fuera de su campo es precisamente lo que tiene que validar en el futuro con estudios de prospectiva. Es un auténtico comité de bastardos educados, de gente incómoda, irreverente y políticamente incorrecta. Difícil de mantener, pero importante de preservar.
Debe ser un departamento secreto o discreto en la organización, cuyos miembros deben ser desconocidos por el resto de los empleados, a excepción de la Alta Dirección. Deben trabajar en una oficina separada físicamente con acceso 24/7 con total libertad de horarios, capacidad de viajar, realizar experimentos, desarrollar observatorios, establecer comités, verificar fuentes, acceder a todo tipo de bases de datos y capacidad de colaborar con cualquier experto, que sea necesario. También deberán intentar conocer las estrategias de compañías rivales. Al fin y al cabo, son un departamento de riesgos teóricos y a largo plazo. Serán vigilados a conciencia por el departamento de seguridad, y la confidencialidad y la seguridad física y lógica, será máxima. Es posible anexar al laboratorio una entidad divulgadora, pública y oficial, si fuera conveniente.
Un responsable (Research Director) velará porqué las investigaciones lleguen a su término en tiempo y forma, y sean utilizables por la dirección de la empresa. La composición del equipo debe ser de empleados permanentes y colaboradores externos, que no deben saber los propósitos últimos de los análisis exigidos.
Según Paul Schoemaker las capacidades necesarias para el equipo son: 1) de anticipación; 2) de pensamiento crítico; 3) de interpretación; 4) de decisión; 5) de alineación; 6) de aprendizaje.
Un protocolo de independencia en las investigaciones, regulará las normas de trabajo entre el equipo y la dirección. Siempre existirá un Director Ejecutivo por encima del RD, que es la conexión permanente, enfocada al negocio con la la Alta Dirección.
Los resultados pueden verse a partir del segundo año de actividad, pero hay que tener en cuenta que nos encontramos en el terreno de la incertidumbre, con lo que los riesgos deben ser cuantificados dentro del mapa estratégico, para tomar las mejores decisiones en el presente, para el futuro de la estrategia de la innovación y la transformación.
Todo lo que hacemos y casi todo lo que decimos, ha sido previsto, definido e incentivado por un Think Tank. Solo lo no pensado, lo pensable y lo impensado, quedan fuera de su influencia actual, pero sin embargo, son sus actuales objetos de indagación.
Quien domina el futuro, lidera el presente.
He oído sobre eso. Mi amigo dijo que había leido algo semejante en nexter.org/es/
ResponderEliminarPrimera noticia. Gracias por compartir
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